整合:中国企业多元化与专业化整合战略案例

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《整合:中国企业多元化与专业化整合战略案例》是2011年东方出版社出版的图书,作者是郎咸平。
中文名
《整合:中国企业多元化与专业化整合战略案例》
作者:
郎咸平
类别:
经济类型
价格:
39元
字数:
250000千字
语种:
汉语
ISBN:
9787506037358
出版社:
东方出版社
页数:
247页
开本:
16开
出版时间:
2011年5月18日

整合:中国企业多元化与专业化整合战略案例基本信息

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书名:整合(修订版):中国企业多元化与专业化整合战略(郎咸平经典案例作品。产业整合才是中国经济的药方)
  售价:39.0元
  出版社:东方出版社
  出版日期:2010-1-1
  ISBN:9787506037358
  字数:250000
  页码:247
  版次:2
  装帧:平装
  开本:16开

整合:中国企业多元化与专业化整合战略案例作者简介

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郎咸平,美国沃顿商学院博士长江商学院(首席)教授香港中文大学最高学术级别的(首席)教授曾任沃顿商学院、密西根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学和芝加哥大学教授搜狐首席经济顾问、香港东方日报和太阳报"郎评"专栏作者、上海第一财经电视台"财经郎闲评"栏目主持人曾任世界银行、深交所和香港特区政府财经事务局顾问被股市中小投资者赞誉的"郎监管"1990年金融学论文引用率排名全世界第一畅销书《公司治理》的作者。

整合:中国企业多元化与专业化整合战略案例编辑推荐

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中国企业多元化与专业化整合战略
产业整合的理念和方法
郎咸平经典案例作品修订版
在《整合》一书中,作者提出中国过去的计划经济带来低效率企业,但是经济目前走向却又太偏向于无序竞争,而企业发展需要的是减少无序竞争的计划性自由竞争体制,因此作者认为产业整合将是未来我国企业发展的大方向。
  
  针对产业整合这个概念,作者将本书分成四大主题进行深度案例剖析。第一个主题是“企业不应该做大做强”,作者通过对青岛啤酒、华润、北京控股的深度案例剖析解释企业作大做强必然造成成本失控。第二个主题是“企业多元化经营战略”,作者透过中信泰富、上实控股和记黄埔的案例解释在全世界反多元化经营的浪潮下,精心设计的多元化经营还是可以替股东创造财富。
  
  第三个主题是“多元化转成专业化经营的战略”,作者透过中远太平洋、招商局国际和香港中旅国际投资的深度案例分析解释多元化的无效率可以透过专业化的经营转而提高经营效率。第四个主题是“其他形态的整合战略”,作者挑选了三个形态各异的整合战略包括光大控股、越秀企业和三大石油公司的整合说明其他形态整合的利弊得失。

整合:中国企业多元化与专业化整合战略案例内容提要

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近年来,中国经济发展的奇迹全世界有目共睹,在中国企业迅速成长而抢占国际市场的同时,整个世界突然惊醒了,原来我们(包括中国人本身)对中国企业的了解竟是如此的不足。而我们的商学教育基本上也是失败的,全世界的商学教育包括中国内地、香港、台湾三地的主流高等学府,仍然使用美式的教材来教育和培训企业家。而更为令人不解的是,三地的一些大学竟然以奖金激励方式,要求教授以英语教授美国式的教材。但是,中国商学院的学生和中国的企业家对于管理知识的饥渴已远远超过了美式教材所能给予的。以我个人的经验而言,2002年以前,从国外请几位商学院教授来给EMBA或MBA上课是当时的时髦事,学生也喜欢听外国教授讨论国外企业的经营管理战略等课题。但是2002年以后,一切都突然变了,我作为最前沿EMBA教学的教授感触最深,而且心理压力也极大,因为国内商学院学生和企业家们已经不想再学国外的教科书了,也不想听国外的案例了,而几乎是一面倒地要求教授讲授中西合璧的中国企业案例。长江商学院的院长项兵有一句名言:“世界级的CEO是稀缺资源,而能教授世界级CEO的教授更是稀缺资源。”我本人相当同意这句话,能教授世界级CEO而拥有中西合璧知识的大师,才是中国今天最稀缺的资源。

整合:中国企业多元化与专业化整合战略案例书籍目录

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郎咸平其人不落俗套的介绍/7
  总序/10
  前言/14
  第一部分企业不应该做大做强
  第一章华润做大做强的理念导致成本失控/24
  华润做大做强的思维及影响/25
  专业化经营和分拆上市解决华润的问题/27
  专业化经营和分拆上市无助解决华润的问题/31
  零售业的困境/33
  啤酒业的困境/35
  石化业的困境/36
  第二章北京控股做大做强的理念导致成本失控/39
  北控做大做强的思维及影响/40
  北控通过扩张以进行重组/41
  重组的行业在重组前后与行业的比较/45
  未重组的行业在重组前后与行业的比较/47
  北控整体在重组前后与行业的比较/49
  北控困境来自于成本失控/50
  燕京啤酒的困境/52
  王府井百货的困境/55
  .第三章青啤做大做强的理念导致成本失控/60
  青啤做大做强的思维及影响。/61
  青啤做大做强的思维将变成做强做大/67
  青啤针对成本失控的重组/67
  青啤重组后的经营绩效与市场反应/74
  第二部分企业多元化经营战略
  第四章中信泰富的多元化战略有序投资,稳定进取/84
  中信泰富多元化的战略方针及影响/85
  第一个策略:投资有序,生生不息/88
  第二个策略:稳定中不忘进取,进取中寻求稳定/91
  中信泰富参与投资项目的分析/92
  中信泰富与其他大型中资企业盈利的对比/100
  中信泰富投资策略总结/101
  第五章上海实业的多元化战略集中产业,有限多元化/103
  第一阶段:上实控股开始进行多元化做大做强的战略/104
  上实控股进入医药业/108
  第二阶段:上实控股采取集中产业。有限多元化的策略/110
  上实控股"多元化中专业化"的策略与行业比较/111
  上实控股整合医药业务/114
  上实控股重新定位基建业务/116
  第六章和记黄埔多元化互补战略/119
  长江集团的基本结构/120
  策略一:通过业务多元化达到风险分散/121
  业务多元化如何建立互补性/124
  业务多元化分散风险的案例:1997年集团内部重组/126
  策略二:通过业务全球化来分散风险/132
  策略三:始终策略性地保持稳健的财务状况/137
  策略四:通过"不为最先"来分散风险/143
  第三部分多元化转成专业化经营的战略
  第七章中远太平洋的垂直整合战略154
  中远太平洋多元化投资失误/155
  中远太平洋改采专业化的垂直整合策略/156
  中远太平洋的专业整合策略分析/160
  开发集装箱码头/167
  中远太平洋的码头业务经营情况/170
  中远太平洋码头业务的优势解密--站在巨人的肩膀上/171
  再进入物流业务/177
  收购49%中国远洋物流公司(中远物流)股份的交易详情/178
  中远太平洋专业化整合政策对其财务状况的冲击/180
  第八章招商局国际超越中远的专业化策略/182
  招商局国际1997年的业务转型/183
  招商局国际减少公路投资,加强码头收购/185
  招商局国际收购码头的影响/188
  招商局国际减少深圳码头的竞争/191
  招商局国际加强各码头的协同效应/193
  招商局国际、中远太平洋整合方案的比较/193
  投资者为何青睐招商局国际/200
  第九章香港中旅国际投资专业化/多元化/专业化的转变/203
  中旅国际投资初期发展以专业化核心业务为主/204
  中旅国际投资中期业务希望以多元化战略改善专业化业务的衰退/205
  中旅国际投资后期业务重新确立以旅游为核心的策略/210
  中旅国际重组前后的比较/214
  中旅国际与行业的比较/217
  第四部分其他形态的整合战略
  第十章光大控股做大做强造成经营绩效下跌,主营业务衰退的主因/224
  朱小华时代的重组/225
  朱小华重组绩效与其他红筹公司的对比/229
  刘明康时代的重组/232
  王明权时代的重组/233
  光大控股与其他红筹公司的对比/236
  光大证券业绩不振原因分析/245
  光大控股证券投资的业务不振原因分析/248
  第十一章越秀投资重组战略分析/252
  越秀投资经营绩效下滑/253
  行业比较/254
  重组策略--精益求精/261
  造纸及制浆、水泥及高科技项目/262
  重组后公司表现(2002-2003年)/262
  越秀企业注入优质资产或是另有内情/265
  越秀企业高位套现/267
  第十二章中国三大石油公司专业化的整合269
  三大石油公司的组成/270
  中石化收购新星石油/271
  贵买贱卖国家资产并由有关部门向股市圈钱/273
  三大石油公司上下游业务结构/277
  三大石油公司与外国公司的比较/279
  三大石油公司如何给股东创造财富/287
词条标签:
社会 公文